Рассказывает руководитель Регионального центра компетенций Алексей Сафонкин
Как мы это сделали
Пару лет назад в Мордовии начал работать Региональный центр компетенций (сокр. РЦК). Цель центра — помогать предприятиям оптимизировать производственные процессы. Кроме этого, в 2020 году РЦК запустил программу по обучению сотрудников и руководителей — «Фабрика процессов». О том, как центру удается найти и исправить производственные ошибки и научить руководителей быть эффективными, в интервью «Рейтингам» рассказал руководитель РЦК Алексей Сафонкин.
Расскажите про региональный центр компетенций. Что это за структура, и по чьей инициативе она появилась?
Региональный центр появился, потому что Мордовия в свое время вошла в число участников, которые реализовывают национальный проект «Производительность труда». На уровне федерального уровня был создан Федеральный центр компетенций, в регионах же созданы Региональные центры компетенций.
Какие компетенции они в себе собирают?
Компетенции специалистов в сфере бережливого производства, управления и финансов, направленных на повышение производительности труда на предприятиях участниках. Задача — собрать методики и использовать их на уровне региона для реализации проектов по производительности труда, оказать региональным предприятиям соответствующую поддержку.
А если еще проще?
Наша задача — реализовывать на предприятиях шестимесячные проекты, у которых есть определенные цели и задачи по повышению производительности труда, используя методики, разработанные федеральным центром.
В какому году появился центр компетенций?
Мы стартовали в 2018 году.
Кто участвует в этом проекте в республике?
Всего участвуют 45 предприятий, причем в разной форме. Некоторые получили поддержку специалистов федеральных центров, часть — поддержку региональных, еще часть получили поддержку консультантов.
Остальные предприятия реализовывали проекты самостоятельно, но имели доступ к разным формам поддержки по нацпроекту. Формы поддержки — это обучение руководителей по программе «Лидеры производительности» и доступ к льготному займу в Фонде развития промышленности.
Кроме того, предприятия в 2018—2019 годах могли сэкономить значительные средства на обучении своих сотрудников по разным темам.
Можете привести конкретный пример участия предприятия в нацпроекте?
Да. К примеру, первыми предприятиями, где был реализован проект, стали «Сарансккабель-Оптика» и «Биохимик». Руководство оказалось достаточно смелым, чтобы поучаствовать в новом и неизвестном — пригласить посторонних людей и экспертов к себе на предприятие.
Так, на кабельном производстве мы изучили процесс изготовления одного из видов кабелей совместно с рабочей группой предприятия — это, кстати, самая ценная часть нашего проекта, мы не выполняем консалтинг, мы взаимодействуем с рабочей группой предприятия, а она — выдает результат. Обучение по своей сути не теоретическое, а практическое. Изучаем, как можно применить тот или иной подход на данной площадке, после чего вместе применяем его. Мы досконально изучаем производственный процесс и внедряем меры по улучшению.
Сразу скажу, на старте скепсис к нам большой, на таких предприятиях, как «Сарансккабель-Оптика» уровень производственной культуры значительно выше, чем в среднем по России. Но даже здесь удалось найти резервы и применить меры по повышению производительности труда.
Чего они касались?
В данном случае, было много работы по организации рабочих мест. Часто бывает, например, что оператор выполняет перенастройку оборудования в определенном месте, а инструмент у него хранится далеко — это критично.
Далее, управление запасами: нужно понимать, а сколько нужно запасов содержать для своей операции.
Облегчение труда операторов: например, если люди поднимают тяжести, а можно сделать простое приспособление или, к примеру выставить поверхности в одной плоскости, чтобы можно было облегчить этот труд.
Это и работа с производственным планированием. Сколько запускать продукции, чтобы ее можно было бы произвести быстро и эффективно, как сделать так, чтобы линия работала как можно больше часов в сутки. Там, где требуется — выстраиваем оборудование, чтобы продукция не накручивала километры по цеху. Примерно такие задачи мы решаем. По сути, все они касаются повторяющихся проблем.
А какие это проблемы?
Например, периодические остановки станка. Мы начинаем разбираться вместе с работниками, что там не так. Приглашаем технологов и механиков найти причину проблемы — где-то это связано с тем, что сэкономили на сырье, соответственно лента рвется. Можно купить сырье подороже на 10%, но станок не будет останавливаться, а эти деньги вернутся за счет реализации продукции. В каждом случае — рецепт разный.
Мы комплексно собираем всю информацию по предприятию, через три месяца приходим к руководителю и говорим о проблемах, о том, как их исправить и какой результат мы получим — во времени, в рублях, процентах, производительности, штуках и т.д. Мы не предлагаем им купить дорогостоящее оборудование, обычно наше вместе с группой решение касается организационных мера или приобретения/изготовления простейших приспособлений. Последующие три месяца предприятие совместно с нами это реализует, достигая поставленных целей.
Поясните?
Примерно в 25% случаев повышается выработка, сокращаются запасы, в среднем на 20-25%, повышаются производственные возможности участка. Мы увеличиваем годовой выпуск продукции от миллионов рублей вплоть до сотен миллионов рублей. Все это предприятия получают бесплатно. Плюс еще мы обучаем руководство предприятия целеполаганию — как ставить цели, приводить систему целей в порядок, чтобы все двигалось, как единый механизм.
Кроме того, мы работаем и по управлению изменениями, потому что любое вмешательство в предприятие и вмешательство в его процессы (а это то, чем мы занимаемся) — это сопротивление. Никому не хочется меняться, всем хочется оставаться такими, какие они есть.
Сопротивление со стороны сотрудников?
Со стороны всех.
Но руководство же само идет на это? Или думают, что у них все и так хорошо?
Да, все хотят, чтобы все проходило лайтово, чтобы все было просто, чтобы не было неприятно. В итоге есть сопротивление. По моим наблюдениям — те, кто проявляет наибольший скепсис и высказывается в самом начале — это наши самые большие друзья, потому что этих людей можно убедить. А те, кто выбирает роль сторонника, часто вставляют «палки в колеса».
Впрочем, самая большая проблема — безразличие. Разочарованные, безразличные люди — их очень много. Вот с этим не просто.
С этим можно бороться?
Да, конечно. Когда человек видит, что на том участке, где работа пошла по-новому люди получают большую зарплату не потому, что их заставляют в пять раз больше работать и быстрее махать руками, его мотивация растет.
Наша задача не сделать труд рабочих в пять раз интенсивнее, а наоборот оптимизировать процессы: чтобы человек меньше ходил за инструментами, материалами, меньше нагибался, но больше выполнял в единицу времени полезную работу, которая имеет ценность и приводит к созданию продукта.
Как вас находят желающие поучаствовать в проекте? Или это вы их находите?
В основном нас находят сами. Но мы также проводим мероприятия по вовлечению предприятий — различные совещания и форумы. Кто-то приходит по «сарафанному радио». Было предприятие, с которым мы общались три года, — как только они стали соответствовать критериям проекта, они присоединились к нам.
Есть определенные критерии отбора?
Да. Есть нижний порог по выручке предприятия в год — не менее 400 миллионов рублей. Есть определенный перечень отраслей, в которых должно работать предприятие — так называемые базовые несырьевые отрасли.
Говоря про оптимизацию процессов, приходит на ум «Макдональдс», которые выросли именно за счет этого.
Да, это хорошая история. Они выстроили себя именно на оптимизации производства, а за ними потянулись другие. Сейчас это есть уже везде, в каждой крупной международной компании.
То, чем мы занимаемся — бережливое производство. Создатель бережливого производства говорил, что вся наша задача — это сократить время с момента заказа до получения денег. Очень прагматичная задача — предоставлять услугу за как можно меньший промежуток времени. Это здорово для всех.
Расскажите про «Фабрику процессов». В каком статусе она находится относительно РЦК и нацпроекта?
Это актив Регионального центра компетенций, который был запущен в феврале 2020 года. Мы проводим обучение команд с предприятий и приглашаем поучиться студентов и преподавателей, так как находимся в университете. «Фабрика» — достаточно гибкая история. Мы считаем, что знания, получаемые здесь, применимы не только в рамках предприятий. Кроме производственной площадки, у нас есть и офисная фабрика — в том же здании, но она уже про офисные процессы.
Приведите пример обучения на «Фабрике».
Расскажу на примере производственной фабрики. Приходят участники, видят перед собой имитацию цеха, участки на котором расположены не очень оптимально, их вводят в саму игру, рассказывают о том, что с них требует клиент, как они будут оцениваться. Задача не только выпустить продукцию за определенный промежуток времени, но и получить прибыль. Это значит, что они должны перераспределить каким-то образом персонал, сократить запасы и прочее.
Перед началом работы участники надевают средства индивидуальной защиты и проходят обучение — стараются за несколько раундов усовершенствовать свой производственный процесс. В среднем это занимает 8 часов, но может длиться и пару дней.
По итогу они получают знания в оптимизации процессов, навыки командной работы, навыки формулирования и решения проблем, инструменты бережливого производства, понимание средств визуализации, целеполагания и море адреналина. Многие настолько втягиваются, что не оттащишь, очень увлекаются.
Руководители получают информацию о своих работниках, есть возможность оценить качество людей, которые входят в кадровый резерв предприятия. В такой обстановке проявляются все их компетенции, как руководителей и как членов команды.
Таким образом, лучшие участники попадают на нашу доску рекордов.
Сколько участников уже прошло через «Фабрику процессов»?
Больше 200.
Есть ли по вашим наблюдениям пул проблем, некий срез — чего не хватает командам, работникам предприятий?
Да. Не хватает умения формулировать проблему. Мы считаем, что 50% решения задачи — это формулировка проблемы. А люди в большинстве своем стремятся быстро найти решения, упуская более простые и эффективные способы, только потому что проблема была неправильно сформулирована.
Второй момент — базовые управленческие навыки. Когда мы это поняли, то решили выйти
с инициативой и создать модульный курс для руководителей среднего звена «Мастер производительности». В рамках него отработать управленческие навыки: навыки взаимодействия, постановки задач, проведения совещаний, в том числе.
Не понимаю, разве руководителям среднего звена не хватает практики?
У них море практики, у них проблема с техниками управления — этому их никто не учил.
Разве в процессе работы с людьми они эти навыки не приобретают?
В процессе работы происходит текучка. Постоянно сваливающиеся задачи, опережающие одна другую, сложности с персоналом, людьми, безопасностью, количеством продукцией — просто некогда учиться. Некогда взглянуть на ситуацию другими глазами. Поэтому не всегда желание что-либо изменить приводит к реальным переменам вокруг.
Расскажите про курс «Мастер производительности» подробнее.
Как я уже сказал, курс появился как логичное продолжение опыта «Фабрики процессов». Здесь мы увидели, с чем люди не справляются. Обучение было выстроено с оглядкой на опыт федерального центра по обучению управленцев высшего звена.
Мы понимали, что по ресурсам конкуренцию той программе составить не можем, поэтому пошли ниже — на среднее управленческое звено. Есть такая фраза в бережливом производстве — «непроходимость среднего звена». Высшее руководство понимает задачи на уровне целей, которые ставит собственник, оператор тоже часто понимает, что ему делать, а «серединка» все это тяжело через себя пропускает. Поэтому нужно поддержать их управленческий навык, ведь зачастую среднее звено формируется из обычных операторов, которым негде получить практические знания по управлению.
Что вы с этим сделали в итоге?
В начале обучения провели всестороннюю качественную оценку. Задача состояла в том, чтобы каждому дать представление о своих качествах, о том, чем они владеют, о своих зонах роста. В итоге все вышли на индивидуальный план развития, поняли в чем каждому нужно было прокачаться. Также каждого мы обучали основам финансовой грамотности, основам управления проектами, основам управленческих базовых навыков. После обучения участники должны были реализовать на предприятиях свои проекты по повышению эффективности — где-то подготовить персонал, где-то оптимизировать выход продукции, где-то заняться совершенствованием одного процесса. В результате все выпускники успешно защитили свои проекты и продолжают их реализовывать.
Что вы планируете реализовывать дальше?
Во-первых, нацпроект не заканчивается в республике и в России. Мы будем продолжать реализовывать его на предприятиях республики.
Во-вторых, ценно то, что мы не только месяцами работаем на предприятии и достигаем результата, но и помогаем предприятиям в дальнейшем (по их запросу) совершенствовать производственные процессы. К нам обращаются при разработке систем планирования, при оптимизации перестройки производства для выпуска новой продукции, при разработке стратегии предприятия. Мы проводим качественные, проработанные стратегические сессии. Организовываем процесс разработки стратегии, набора ценных решений и выводов.
Мы продолжаем обучать сотрудников своими средствами, своими силами. «Фабрика» продолжает работать и развиваться, видеть новые задачи, новые процессы, в частности, планируем охватывать и офисные пространства.
Продолжим работать с органами исполнительной власти и подведомственными учреждениями — такая практика работы тоже есть.
Что вы порекомендуете руководителям предприятий республики?
Я бы порекомендовал руководителям и собственникам, которые колеблются и сомневаются, быть смелее, приглашать нас — мы открыты к сотрудничеству с разными предприятиями разного размера. Придем, расскажем, посоветуем бесплатно.
Не убивайте свой скепсис, оставьте его при себе, но имейте смелость попробовать. Этого не всегда хватает руководителям предприятия, но это могло бы сильно им помочь, а нам продвигать идеологию бережливого производства. Продвигать не в качестве какой-то религии, а как набор инструментов для здравого принятия решения. Это чисто прагматический подход. Есть компании, которые используют его формально, а мы направляем на то, чтобы он приносил осязаемые результаты.
